El Modelo Business Canvas

por Benito Vera Dec 11, 2017 Economía, Empresa, Negocios, Marketing digital, Marketing online, MBA, transformación digital, Lean Starup, Desing Thinking, Business Canvas 0 Comentarios

En esta cuarta y última entrega de nuestra serie hablaremos de la tercera metodología de trabajo en boga en el mundo digital (Modelo Business Canvas) y cerraremos proponiendo un marco operativo que combine las tres estudiadas (ver 1. Transformación Digital, 2. Design Thinking, 3. Lean Startup).

Business Canvas (BC) es en realidad una herramienta de trabajo inventada por Alex Osterwalder en 2004 y que vino a popularizarse a partir de 2008 tras la publicación de su bestseller “Generación de Modelos de Negocio”.

Como en anteriores artículos, empecemos por escuchar directamente la voz del autor:

“Un modelo de negocio es un sistema en el que un elemento influye sobre otro; solo tiene sentido mirado como un todo. Capturar su esencia es difícil sin visualizarlo primero. De hecho, al dibujarlo es cuando convertimos los supuestos subyacentes del modelo en información explícita. Esto hace que el modelo sea tangible, facilitando un la discusión y los cambios. La técnicas visuales dan “vida” al modelo y facilitan la “co-creación”

Analicemos algunos elementos claves de la metodología.

Primero y muy importante, el foco del BC está puesto en el diseño y la implementación de los modelos de negocio, en contraposición al usuario (Design Thinking) o el producto (Lean Startup).

Segundo, BC propone un enfoque holístico: para entender el modelo de negocio hay que estudiar el todo y no las partes. Visulizar el “todo” y entender que los cambios en las partes influyen en el conjunto.

Tercero, BC hace énfasis en lo visual (la propia herramienta como veremos a continuación) y en lo sintético (el modelo de negocio debe ser claro y fácilmente entendible).

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La popular plantilla de Business Canvas (traducible como “lienzo” en español) que se presenta a continuación describe de forma gráfica los elementos del modelo de negocio y es una potente herramienta de reflexión.

Los nueve bloques del lienzo se agrupa en cuatro temáticas y el objetivo es buscar las relaciones de influencia entre los mismos. Se trataría de responder a cuatro preguntas

  • Qué propuesta de valor diferencial aporta nuestro producto o servicio.
  • Quiénes son nuestros clientes y cómo llegamos a ellos.
  • Cómo vamos a realizar nuestra propuesta de valor.
  • Y finalmente, cuánto vamos a ganar en este negocio.

La propuesta de valor es el centro de la reflexión (y del lienzo), y el corazón del modelo de negocio. La propuesta de valor debe ser una solución diferente y atractiva, a un problema que hayamos detectado en un segmento de clientes. Debe incluir sus características principales.

La propuesta puede ser innovadora/rupturista o simplemente una versión mejorada (en algunos de sus atributos) de una solución existente en el mercado.


“Quienes” debe responderse en clave de clientes.

  • Segmentos de Clientes: a quién va dirigido nuestro producto teniendo en cuenta aspectos como la diferenciación de la oferta, los canales, el tipo de relación, la rentabilidad, etc.
  • Canales: cómo llegamos a los clientes identificados. El canal cumple diversas funciones como dar a conocer el producto/servicio, ayudar al cliente a evaluarlo y adquirirlo, así como en su caso, la atención postventa.
  • Relaciones con clientes: trabajar no sólo la captación sino también su fidelización en un contexto de oferta cuasi-ilimitada y baja lealtad del cliente. Las redes sociales y el amplio elenco de herramientas de marketing digital son piezas clave de la relación.

“Cómo” se declina en clave de recursos.

  • Colaboradores clave: en el contexto de una economía en red (“gig”) se amplían las posibilidades de llegar al mercado, reducir riesgos y hacer más flexible la estructura de costes asociada a la actividad. Identifiquemos los mejores stakeholders y diseñemos acuerdos que beneficien a las dos partes (“win-win”).
  • Actividades clave: son los procesos estratégicos, es decir lo más importante que debe realizar la empresa para que la propuesta de valor se materialice. En general estos procesos deberían ejecutarse desde en el interior de la organización y evitar su externalización.
  • Recursos clave: deberán ir ligados y alineados en gran medida con las actividades clave identificadas. Los recursos pueden tener distinta naturaleza (físicos, financieros, intelectuales, humanos…)

Finalmente, el bloque “Cuánto” responde a la viabilidad económica del modelo de negocio diseñado. Nuestra manera de cobrar los productos y servicios ¿es rentable y sostenible en el tiempo teniendo en cuenta los costes de llegar al cliente?

Blablacar es un conocido caso de éxito en España de aplicación de la metodología Business Canvas. Esta empresa de car-sharing se ha convertido en la referencia del sector por su imagen desenfadada, muy atractiva para un sector de público joven que busca viajes económicos de media distancia.

El siguiente gráfico ilustra el modelo de negocio Blablacar aplicando la herramienta BC.

El lienzo proporciona a vista de pájaro una imagen completa del modelo de negocio, destilando los elementos principales que lo componen y permitiendo identificar las principales palancas de creación de valor del mismo.

Finalizada la revisión de la última metodología de trabajo, toca ahora preguntarse como aplicar de forma práctica lo visto hasta aquí. ¿Debemos centrarnos en una de las metodologías en función de la naturaleza de nuestro negocio? ¿qué criterios seguir para ello?

La realidad es que Design Thinking, Lean Startup y Business Canvas no son métodos de trabajo mutuamente excluyentes, sino que podemos combinarlos en un esquema de trabajo más amplio y que puede aportar mayor valor añadido que cada una de las partes individualmente, aprovechando sus características propias.

Esta propuesta se ilustra en el siguiente gráfico.

Design Thinking nos ayuda a generar ideas de producto o servicio, cuyo modelo de negocio podemos idear con Business Canvas y testar en mercado usando un “producto mínimo viable” (PMV) como se describe en Lean Startup.

Si todo encaja y el PMV cumple con las expectativas de los usuarios y los supuestos del modelo de negocio, “perseveramos” y hacemos crecer nuestro negocio y compañía, escalando la producción.

Si por el contrario el producto precisara ajustes, “pivotamos” y volvemos a hacer girar la rueda, tantas veces como sea necesario hasta construir una versión suficientemente madura.

Pero no olvidemos que en última instancia, el éxito de estas metodologías radica en las personas: los ingredientes son una actitud abierta a lo nuevo, a experimentar sin miedo al fracaso (por el contrario aprendiendo de los errores) y a ser conscientes de que el nuevo marco competitivo no existe un “punto de llegada” o un “producto estable”, la innovación es continua y debe presidir nuestro trabajo día a día.

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